用以下標(biāo)準(zhǔn)來衡量，許多企業(yè)員工福利平臺在人力資源戰(zhàn)略上犯了錯誤。

01適應(yīng)商業(yè)戰(zhàn)略。

人力資源戰(zhàn)略側(cè)重于核心人才倉庫。從效果上看，核心人才倉庫呈現(xiàn)出兩種完全不同的價值釋放規(guī)律。這些規(guī)則決定了企業(yè)員工福利平臺只能選擇適合自己的人力資源戰(zhàn)略，以匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

適應(yīng)低成本戰(zhàn)略。

一些企業(yè)員工福利平臺的商業(yè)策略是低成本競爭策略。這種商業(yè)策略的輸出要求大概有兩個：一是供應(yīng)方有大量穩(wěn)定的產(chǎn)品或服務(wù)，通過規(guī)模效應(yīng)攤薄單位產(chǎn)品或服務(wù)的成本，在低價限制下實現(xiàn)薄利；二是需求方有大量重復(fù)的標(biāo)準(zhǔn)品式銷售，在有限的時間內(nèi)最大限度地實現(xiàn)出貨，低價實現(xiàn)多銷。

這就決定了它的核心人才倉必然是成熟人才，他們自帶技能包，經(jīng)過簡單的整合就能發(fā)揮作用。若采用賦能型人力資源戰(zhàn)略，投資期過長，試錯費用過高。換句話說，企業(yè)不需要賦能型人力資源戰(zhàn)略帶來的人力資源價值井噴，只需要激勵型人力資源戰(zhàn)略帶來快速穩(wěn)定的輸出。

招聘員似乎為企業(yè)員工福利平臺節(jié)省了人力成本，但實際上卻是巨大的浪費。員工具有招聘成本、培訓(xùn)成本；在培訓(xùn)過程中，有做不了事情的機會成本；如果培訓(xùn)不成功，還有員工主動或被動流失造成的沉沒成本，以及重置員工補位的成本。

這五個成本就像五座山，會壓垮追求低成本競爭的企業(yè)。最可怕的是，這種人力資源戰(zhàn)略選擇的錯誤還是很隱蔽的。當(dāng)老板發(fā)現(xiàn)自己走錯了，根本回不到正確的道路。HR相當(dāng)于給老板和公司挖了一個巨坑。

適應(yīng)差異化策略。

一些企業(yè)員工福利平臺的商業(yè)策略是差異化競爭，即厚利少銷(聚焦高支付能力客戶群體)。這種商業(yè)策略的輸出大概有兩個需求：一是供應(yīng)方擁有大量的創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)，以獲得高額的購買溢價，在少銷的限制下實現(xiàn)厚利；二是需求方擁有精確的咨詢式銷售，讓有限的高支付能力客戶產(chǎn)生體驗感，在厚利的前提下實現(xiàn)精確的銷售。

這些要求決定了其核心人才倉庫必須是高潛力人才，這些人才必須與企業(yè)融合，才能產(chǎn)生深刻的創(chuàng)造力。采用激勵型人力資源戰(zhàn)略，招聘大量熟練者，綁定大量期權(quán)、股票、項目紅利，立竿見影也是典型的不理性。換句話說，企業(yè)不需要激勵型人力資源戰(zhàn)略帶來的人力資源價值穩(wěn)定輸出，而是需要能源型人力資源戰(zhàn)略帶來的井噴。

招聘熟練者似乎給企業(yè)帶來了戰(zhàn)斗力，但實際上鎖定了企業(yè)未來的空間。因為企業(yè)買的是看天花板的輸出，即使投入更多的激勵成本和能力，也得不到基本輸出以上的想法部分。更應(yīng)該警惕的是，企業(yè)有可能把希望寄托在熟練者們的爆炸上，對他們產(chǎn)生遠遠超過他們正常水平的期待，不僅雙方合作不愉快，而且忽視了人才隊伍的持續(xù)能力。

適應(yīng)特例。

以上分類只是一個很大的原則，現(xiàn)實世界中企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略是千差萬別的。

有些行業(yè)的產(chǎn)品溢價極低，看起來是一個低成本競爭的行業(yè)，但是產(chǎn)品或者服務(wù)是有區(qū)別的。因此，賦能型人力資源戰(zhàn)略在這個行業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。舉例來說，手機制造是一個特別注重創(chuàng)意的行業(yè)，產(chǎn)品中充斥著大量的設(shè)計和技術(shù)，賦能型人力資源戰(zhàn)略自然是可行的。創(chuàng)意產(chǎn)品輸出本應(yīng)帶來高溢價，而這一行業(yè)之所以是低價競爭，是由眾多創(chuàng)意競爭對手的紅海血拼決定的。能夠在這一普遍低價行業(yè)做出高溢價的企業(yè)，必然是將賦能型人力資源戰(zhàn)略做到極致，做到與普通競爭對手完全拉開差距。

有些行業(yè)產(chǎn)品溢價極高，似乎是一個差異化競爭的行業(yè)，但產(chǎn)品或服務(wù)卻是標(biāo)準(zhǔn)化的。因此，激勵型人力資源戰(zhàn)略在這個行業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，空降兵得到了廣泛的應(yīng)用。舉例來說，房地產(chǎn)不是一個非常注重創(chuàng)意的行業(yè)，而是一個標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品輸出。標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品輸出本應(yīng)帶來低溢價，而該行業(yè)可以帶來高溢價，這是該行業(yè)的特點，甚至是由國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)決定的。當(dāng)然，能夠在這一普遍高溢價行業(yè)中做出更高溢價的企業(yè)，也與賦能型人力資源戰(zhàn)略相匹配，這些對人才的持續(xù)培養(yǎng)，成為這類優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新基因。

事實上，所有行業(yè)都有創(chuàng)新的空間。低溢價的行業(yè)也可以追求高溢價，高溢價的行業(yè)可以追求更高的溢價。這種方式是重新定義行業(yè)。如果你想走這個方向，你的人力資源戰(zhàn)略必須有一部分賦能人力資源戰(zhàn)略，考驗企業(yè)追求長遠主義的決心。

二是人力資源戰(zhàn)略靜態(tài)空間。

人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，但絕對不是簡單的二選一。人力資源戰(zhàn)略是決策組合，通過人力資源政策包準(zhǔn)確控制生產(chǎn)曲線。雖然這條曲線不是唯一的，但從靜態(tài)的角度來看，也有應(yīng)該的空間和禁區(qū)。

對于核心人才倉庫，企業(yè)員工福利平臺應(yīng)避免掉進人力資源戰(zhàn)略制定的兩個禁區(qū)。

不可能超過曲線。

老板們總是希望人才能來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝，勝之能好。不僅如此，他們還希望人才能和企業(yè)一起成長，煥發(fā)第二個春天。所以他們心中理想的曲線是上面的紫色曲線，但這條線是不可能的曲線，曲線以上部分是人力資源戰(zhàn)略制定的第一個禁區(qū)。

這種人才肯定是有工作經(jīng)驗的，他們心中的決策模式已經(jīng)固化，能力提升的空間也有限，就是要求能力套現(xiàn)。公司要么給予期權(quán)，要么給予股權(quán)，要么給予高薪，但是如果每天都和別人談?wù)搲粝耄Ｍ麅r值觀同化，也希望別人再學(xué)習(xí)，再實現(xiàn)創(chuàng)意井噴，這是很不理智的。

面對老板的需求，員工福利平臺HR要堅持專業(yè)性，明確告知人才成長的客觀規(guī)律。對于這類人才，可以通過激勵和給予空間來保證他們發(fā)揮正常水平。至于什么是正常水平？引進這類人才時，要和別人達成共識。

死亡曲線下。

人力資源人員總是希望老板對人才的成長有足夠的耐心，他們心中的理想曲線是下面一條金黃色的線，但是這條線是死亡曲線，下面的部分是人力資源戰(zhàn)略制定的第二個禁區(qū)。

如果HR把曲線定位在這個區(qū)域，要么企業(yè)被人力資源管理的低效拖延，失去了生存空間；要么HR被自己的低效拖延，失去了職位。

由于，老板遲早會在企業(yè)發(fā)展不順時回頭進行復(fù)盤，而復(fù)盤的結(jié)論很有可能是指人才供應(yīng)不足，此時，HR早已避之不及。與其如此，HR還不如一早就明確思路，爭取有所作為。就像面對一場無法回避的重拳，最好的防守方式不是后退，而是迎上去，讓對手沒有揮拳加速的空間。人力資源部應(yīng)明確告知老板自己的人力資源戰(zhàn)略，獲得認可，同時根據(jù)戰(zhàn)略落地過程設(shè)計，進行預(yù)期管理。

Fish區(qū)域。

真正的人力資源戰(zhàn)略空間是中間的Fish區(qū)域。在這個空間里，企業(yè)需要根據(jù)自己的商業(yè)戰(zhàn)略(甚至其他戰(zhàn)略)定位和人力資源結(jié)構(gòu)定位，打造出符合客觀規(guī)律的合理曲線。如果曲線靠上，可能需要選擇一些立竿見影的打法；如果曲線靠下，可以選擇一些基礎(chǔ)強的打法。

即便對人力資源戰(zhàn)略空間有了明確的定位，老板們?nèi)匀粫浅＜m結(jié)。首先，隨著競爭環(huán)境的激烈變化，老板們可能會要求HR將曲線調(diào)整得相對靠上，以獲得生存空間；其次，由于競爭環(huán)境的激烈程度，老板們必須選擇將曲線調(diào)整得相對靠下，以便通過潛入獲得井噴的結(jié)果。二者之間的平衡，需要HR的專業(yè)化程度。在Fish地區(qū)，我們必須始終相信，必須有最佳的投入生產(chǎn)路徑。

需要提醒的是，大量企業(yè)員工福利平臺的人力資源戰(zhàn)略都采用混合人力資源戰(zhàn)略。這些企業(yè)針對不同的核心人才倉庫和這些人才的不同發(fā)展階段，采用不同的人力資源戰(zhàn)略，其生產(chǎn)曲線可能是幾條曲線的疊加。這時候企業(yè)整體核心人才的生產(chǎn)曲線顯然可以突破上述禁區(qū)。這也意味著HR應(yīng)該針對不同的核心人才倉庫采用不同的人力資源政策，以確保每個時間節(jié)點都有工作亮點，保證整個核心人才團隊能夠支持戰(zhàn)略，促進運營。