企業(yè)員工福利平臺(tái)績(jī)效管理過(guò)程比結(jié)果更重要

企業(yè)員工福利平臺(tái)在績(jī)效管理的實(shí)施中:監(jiān)督其過(guò)程還是控制結(jié)果？許多企業(yè)對(duì)此有不同的回答。有人說(shuō)沒(méi)有過(guò)程管理，就不可能有結(jié)果實(shí)現(xiàn)，有人說(shuō)只要有結(jié)果導(dǎo)向，過(guò)程就不重要。我們來(lái)看看一個(gè)過(guò)程控制嚴(yán)格但績(jī)效結(jié)果不盡如人意的案例。

a公司屬于勞動(dòng)密集型紡織行業(yè)，紡織產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐娘柡秃偷透郊又诞a(chǎn)品成為企業(yè)的雞肋，人事部受到內(nèi)外壓力，人事經(jīng)理也頻繁交換，新一代在業(yè)績(jī)方面取得成功的人事經(jīng)理即將就任，集團(tuán)公司給予了很大的希望，通過(guò)業(yè)績(jī)管理提高研究開發(fā)水平，經(jīng)過(guò)一個(gè)月的溝通適應(yīng)和磨練，出臺(tái)了嚴(yán)格規(guī)范的業(yè)績(jī)管理方法，對(duì)研究開發(fā)a部和b部的審查進(jìn)行了全面審查。

實(shí)施了幾個(gè)月的績(jī)效方法后，結(jié)果卻事與愿違，結(jié)果是A部研發(fā)取得了較大突破，績(jī)效成績(jī)反而排在后面，B部研發(fā)成績(jī)優(yōu)異但沒(méi)有建樹，為什么看似完美的績(jī)效管理方法在實(shí)踐中起著相反的作用？

隨后經(jīng)企業(yè)員工福利平臺(tái)人力資源部經(jīng)理了解，才知道A部的負(fù)責(zé)人是從外企來(lái)的，而B部的負(fù)責(zé)人是從國(guó)有企業(yè)來(lái)的，A部在管理上從來(lái)沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行過(guò)時(shí)效管理，沒(méi)有嚴(yán)格的作息時(shí)間，而且還同意員工在家工作，對(duì)員工的的結(jié)果，而B部的負(fù)責(zé)人則不同，根據(jù)自己在國(guó)有企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，為研發(fā)的每個(gè)環(huán)節(jié)制定相應(yīng)的操作手冊(cè)和標(biāo)準(zhǔn)流程，一但是員工沒(méi)有按照操作手冊(cè)和流程進(jìn)行研發(fā)，負(fù)責(zé)人就會(huì)通過(guò)績(jī)效考核，長(zhǎng)期以來(lái)，B部的研發(fā)人員都可以按照流程、操作手冊(cè)進(jìn)行，輕松達(dá)到績(jī)效目標(biāo)，但是在研發(fā)成果上沒(méi)有起色。

這涉及兩個(gè)問(wèn)題。一是領(lǐng)導(dǎo)繼承模仿思維還是創(chuàng)新思維；二是如何分析績(jī)效管理過(guò)程中的結(jié)果控制或過(guò)程控制。

面對(duì)這個(gè)案例，企業(yè)通常的做法是切斷BR&D部門，大力支持AR&D部門，因?yàn)锽R&D部門的領(lǐng)導(dǎo)繼承了模仿性的思路，只關(guān)注流程，無(wú)法創(chuàng)新，很難為公司開發(fā)出高附加值的新品種。但是，自那以來(lái)，R&D的任務(wù)只寄托在R&DA的人員身上，一旦人員流失造成的損失是不可估量的。

如何保證R&D能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)員工福利平臺(tái)能力？

因此，我們可以調(diào)整結(jié)構(gòu)，合并A和B兩個(gè)R&D部門，重新進(jìn)行責(zé)任分工，BR&D部門協(xié)助AR&D部門開發(fā)。在績(jī)效管理層面，細(xì)分了兩種不同的評(píng)估方法，關(guān)注AR&D部門人員的評(píng)估結(jié)果，關(guān)注BR&D部門人員的過(guò)程。通過(guò)AR&D部開發(fā)新品種，BR&D部不斷沉淀AR&D的創(chuàng)新工作，形成流程或標(biāo)準(zhǔn)，并將其轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，這樣不斷的循環(huán)可以將人的能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的能力。