業(yè)績(jī)管理有很多方面的知識(shí)，要想用得好，用得好，就必須將績(jī)效管理與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算管理緊密結(jié)合起來(lái)。今日公司員工福利平臺(tái)與大家分享一篇關(guān)于績(jī)效管理的好文章，希望對(duì)大家有所幫助。

管理學(xué)大師拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了一篇名為《分離人力資源部》的文章，引發(fā)了人們對(duì)此的震驚：“該向人力資源部道別了。”這句話一出，立刻在業(yè)界引起了轟動(dòng)。RamChallan認(rèn)為，大多數(shù)HR都是流程導(dǎo)向的“通才”，熟悉人員福利、薪酬和勞動(dòng)關(guān)系，注重參與、授權(quán)和管理文化等內(nèi)部事務(wù)，但未能將人力資源與實(shí)際業(yè)務(wù)需求相結(jié)合，不了解關(guān)鍵決策是如何制定、產(chǎn)生的，也不分析員工或整個(gè)組織為什么沒(méi)有達(dá)到企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)，因此，RamChallan對(duì)人力資源部的存在價(jià)值表示懷疑。

雖然不同意拉姆.查蘭“分拆人力資源部門”的說(shuō)法，但也必須承認(rèn)，他所闡述的幾個(gè)現(xiàn)象都是事實(shí)，而且，這些現(xiàn)象幾乎是各行各業(yè)人力資源部門的通病。針對(duì)這一點(diǎn)，作者認(rèn)為，除了“拆分”這一極端方式之外，還可以將企業(yè)的運(yùn)作管理納入績(jī)效管理流程，使績(jī)效管理真正成為企業(yè)運(yùn)作的導(dǎo)向和動(dòng)力。企業(yè)員工福利平臺(tái)具體地說(shuō)，就是要將績(jī)效管理與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)規(guī)劃、業(yè)務(wù)執(zhí)行計(jì)劃、預(yù)算管理緊密結(jié)合起來(lái)。

運(yùn)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃、預(yù)算管理和績(jī)效管理三個(gè)方面在實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)方面發(fā)揮著重要作用，它們是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的“鐵三角”。公司不但要做好這三項(xiàng)工作，做實(shí)，更要使三方形成合力，推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。自稱“每眨一次眼睛，全世界就有4部手機(jī)被賣掉”的諾基亞公司，黯然“包攬”了微軟，曾經(jīng)手機(jī)帝國(guó)轟然崩塌，感人。諾基亞的管理體系是健全完善的，但是如果不結(jié)合企業(yè)的日常運(yùn)作，就注定不會(huì)有好的結(jié)果，業(yè)績(jī)管理也不例外。因?yàn)榭?jī)效管理過(guò)程脫離了運(yùn)行目標(biāo)和業(yè)務(wù)管理，所以形式主義和“走過(guò)場(chǎng)”現(xiàn)象也就不可避免，導(dǎo)致績(jī)效管理形同虛設(shè)，失去了存在的目的和意義。

運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃。

公司經(jīng)營(yíng)的最終目的是為了贏利，如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)贏利的關(guān)鍵，因此，績(jī)效管理必須以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為指導(dǎo)。公司福利平臺(tái)指出公司制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，首先要對(duì)業(yè)務(wù)短板進(jìn)行分析，從供應(yīng)鏈的前端、設(shè)計(jì)和研發(fā)，到銷售和客戶服務(wù)，從整個(gè)價(jià)值鏈上找出影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)短板，并制定相應(yīng)的對(duì)策來(lái)支撐經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是制定各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使各部門為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而有相應(yīng)的戰(zhàn)略和方向，避免目標(biāo)模糊不清或無(wú)法分解，從源頭上保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的可行性，做到事先“有策略、有規(guī)劃、有方法”，最后將內(nèi)容分解輸入經(jīng)營(yíng)實(shí)施計(jì)劃。實(shí)際上，績(jī)效管理的最終目的并不在于考核，而在于確保通過(guò)績(jī)效管理來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。另外，通過(guò)分析企業(yè)運(yùn)營(yíng)中存在的短板和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的策略，也能為領(lǐng)導(dǎo)決策提供事實(shí)依據(jù)，避免企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”決定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

商業(yè)執(zhí)行計(jì)劃

企業(yè)福利平臺(tái)認(rèn)為為避免績(jī)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)脫節(jié)，造成“兩張皮”現(xiàn)象，在制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，首先要把年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)不足的應(yīng)對(duì)措施、業(yè)務(wù)策略轉(zhuǎn)化為具體可行的計(jì)劃，并分解為執(zhí)行計(jì)劃，在執(zhí)行計(jì)劃過(guò)程中，可以采用WBS工作結(jié)構(gòu)分解法(WorkBreakdownStructure)，對(duì)目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行分解和細(xì)分，組織部門間的計(jì)劃審查，對(duì)計(jì)劃中的交叉節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、計(jì)劃的輸入和輸出結(jié)果進(jìn)行綜合審查，最后使執(zhí)行計(jì)劃?rùn)M向到邊，縱向到崗，結(jié)果可查。二是要對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行清查，找出可利用的、無(wú)效的、需要補(bǔ)充的資源，對(duì)資源進(jìn)行整合和優(yōu)化配置；由于在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程中，資源是有限的，只有對(duì)資源進(jìn)行全面的規(guī)劃，才能使其價(jià)值最大化。最終根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和具體的業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃形成KPI考核指標(biāo)，將KPI指標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)短板應(yīng)對(duì)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的業(yè)務(wù)策略及具體的實(shí)施計(jì)劃緊密結(jié)合起來(lái)。

管理預(yù)算

行業(yè)專家常說(shuō)“預(yù)算是規(guī)劃的貨幣表現(xiàn)”，而預(yù)算對(duì)于規(guī)劃的重要性和相關(guān)性則可想而知。員工福利平臺(tái)認(rèn)為為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，必須有資金做保證，根據(jù)預(yù)算對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化。具體的預(yù)算管理包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算。制定綜合預(yù)算，有計(jì)劃、有步驟地將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、短期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展方向具體化，并與部門職責(zé)和工作方向有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使員工的行為與公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算相一致。

企業(yè)資金的取得與投放、各種收入與支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果與分配等資金運(yùn)作的具體安排，應(yīng)以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心來(lái)編制。因?yàn)槿骖A(yù)算是由銷售、生產(chǎn)、投資、財(cái)務(wù)、人力資源等多個(gè)部門組成的，它包含的各個(gè)子預(yù)算是相互關(guān)聯(lián)的。所以，彈性福利平臺(tái)覺(jué)得一個(gè)部門的預(yù)算管理不可能單獨(dú)完成，需要企業(yè)的各個(gè)部門，包括管理層密切配合，做到全員參與。在預(yù)算確定后，及時(shí)監(jiān)控執(zhí)行進(jìn)度，控制費(fèi)用支出。如對(duì)各種發(fā)生的成本費(fèi)用超過(guò)預(yù)算金額的支出，必須執(zhí)行預(yù)算調(diào)整追加程序：超過(guò)預(yù)算金額10%以內(nèi)的，由財(cái)務(wù)總監(jiān)審批；超過(guò)10%以上的，須經(jīng)總裁審批；超過(guò)20%以上的，須經(jīng)董事長(zhǎng)審批，確保預(yù)算是可控制的。

業(yè)績(jī)考核

根據(jù)年初制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和具體實(shí)施計(jì)劃，從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工作成果、權(quán)重、完成時(shí)間、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、影響績(jī)效計(jì)劃完成的因素等幾個(gè)方面進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)形成績(jī)效管理閉環(huán)管理?，F(xiàn)場(chǎng)考核采用全體員工述職的形式進(jìn)行，員工對(duì)年度目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行述職，對(duì)時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量以及未完成的差異分析進(jìn)行述職，并在正式述職前提交自我考核成績(jī)，供上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參考，避免憑感覺(jué)和印象打分，也讓其他員工對(duì)述職人員的目標(biāo)計(jì)劃完成情況起到監(jiān)督作用。

業(yè)績(jī)考核結(jié)果匯總后，按“20-70-10原則”排序。在一家公司里，通用電氣前CEOJackWelch認(rèn)為，20%的人是最好的，70%是中庸之輩，10%是最差的。領(lǐng)導(dǎo)必須隨時(shí)掌握20%和10%的人，以便執(zhí)行正確的獎(jiǎng)罰措施，進(jìn)而達(dá)到70%的中間狀態(tài)，這就是20-70-10原則。對(duì)于評(píng)估結(jié)果排在前20%的員工，公司應(yīng)該給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，并且給排名在前10%的員工一定的懲罰，而不僅僅是簡(jiǎn)單的以分?jǐn)?shù)為依據(jù)來(lái)判斷員工是否優(yōu)秀或者不合格。許多企業(yè)的制度規(guī)定績(jī)效考核成績(jī)低于70分為不合格，但是很少有員工每次考核成績(jī)低于70分，這種“大鍋飯”式的考核根本不能真正評(píng)價(jià)員工的優(yōu)劣。并且按照“70-20-10原則”進(jìn)行排名，才能體現(xiàn)出優(yōu)勝劣汰的原則，相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施也更有說(shuō)服力。最終，根據(jù)組織和個(gè)人的業(yè)績(jī)結(jié)果，進(jìn)行差異化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成分析，為制定下一年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供依據(jù)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為企業(yè)的人力資源管理等管理決策提供了大量可靠的信息，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用。所以說(shuō)，如果績(jī)效評(píng)價(jià)不能有效地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理活動(dòng)，就必然失去績(jī)效評(píng)價(jià)的意義和價(jià)值。

公司員工福利平臺(tái)指出績(jī)效管理不能僅僅為管理而做，真正要做的，是結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理與商業(yè)循環(huán)，系統(tǒng)地貫徹績(jī)效管理的理念、方法和流程，以達(dá)到促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工的成長(zhǎng)。經(jīng)營(yíng)決定成敗，績(jī)效管理只有從經(jīng)營(yíng)開始，才能使人力資源部門真正成為企業(yè)和各個(gè)部門的業(yè)務(wù)伙伴。