有些企業(yè)在招聘新員工時(shí)，會(huì)擔(dān)心如果不給一定標(biāo)準(zhǔn)的工資，求職者就不愿意加入公司。然而，另一方面，他們擔(dān)心給新員工過(guò)高的工資會(huì)對(duì)老員工產(chǎn)生影響，破壞原來(lái)的工資制度。在這方面，許多人力資源部認(rèn)為這太難平衡了。我想和大家分享一個(gè)案例：山東一家房地產(chǎn)企業(yè)，在職員工約1800人。公司目前正處于穩(wěn)步上升階段，對(duì)人才的需求非常強(qiáng)勁，因此近年來(lái)新招聘的中高層工資普遍較高，高于實(shí)際貢獻(xiàn)。董事長(zhǎng)非常重視這件事，幾天前特別與人力資源部開(kāi)會(huì)，要求在保證人員入職的前提下合理安排工資。或者采取什么措施，在給予高薪的同時(shí)，確保入職后發(fā)揮相應(yīng)的價(jià)值，否則就得不到相應(yīng)的薪水。我們還嘗試了招聘人員的談工資技能、合理的定薪等方面的培訓(xùn)，但目前跳槽人員望普遍較高，談工資空間較小。

有什么好方法可以解決這個(gè)問(wèn)題嗎？建議如下：現(xiàn)實(shí)企業(yè)可能會(huì)遇到新員工不給一定標(biāo)準(zhǔn)工資不接受尷尬情況，難以招聘新員工，不能滿足企業(yè)需求；但如果滿足新員工當(dāng)前工資要求，會(huì)影響在職員工，破壞原工資制度。一方面，為了確保后續(xù)發(fā)展需要不斷招聘新員工，另一方面，穩(wěn)定現(xiàn)有在職人員不產(chǎn)生不公平心理，因此人力資源確實(shí)難以平衡。特別是對(duì)于1800人的房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，規(guī)模并不小，如果處理不當(dāng)，造成大面積人員流失，企業(yè)難以承受。

差距太大，員工歸屬感降低。

企業(yè)的薪酬制度是影響員工忠誠(chéng)度的重要客觀載體，薪酬金額也是員工就業(yè)的重要前提。更高的薪酬和福利更容易受到員工的關(guān)注，但不一定決定員工的忠誠(chéng)度，收入和薪酬的差距在一定程度上影響了員工的忠誠(chéng)度。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)階段相當(dāng)一部分企業(yè)薪酬差距過(guò)大。一方面，企業(yè)由高層管理人員、中層管理人員和基層工作人員組成。工作內(nèi)容的巨大差異和薪酬體系的不完善導(dǎo)致這三個(gè)層次員工的薪酬差異過(guò)大；另一方面，企業(yè)員工薪酬組成要素的差異也會(huì)導(dǎo)致同樣的問(wèn)題。部分企業(yè)高層管理人員的薪酬由股份分紅、崗位工資、津貼、獎(jiǎng)金等項(xiàng)目組成。中層管理人員主要是崗位工資、津貼和獎(jiǎng)金，基層工作人員主要是固定崗位工資和績(jī)效工資。

企業(yè)高級(jí)管理人員數(shù)量少，多為中層管理人員和基層工作人員，但往往兩部分員工工資相對(duì)較低，企業(yè)員工是企業(yè)的基礎(chǔ)和資本，穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的員工團(tuán)隊(duì)將為企業(yè)發(fā)展提供無(wú)限動(dòng)力，穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的員工團(tuán)隊(duì)需要有吸引力的薪酬支持，但更重要的是企業(yè)員工的歸屬感和信任。

簡(jiǎn)而言之，當(dāng)企業(yè)員工將企業(yè)的命運(yùn)與自己的命運(yùn)相結(jié)合時(shí)，他們將充分發(fā)揮自己的主觀主動(dòng)性，為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。薪酬差距過(guò)大會(huì)導(dǎo)致企業(yè)員工的心理失衡。高級(jí)管理人員主要參與企業(yè)發(fā)展決策，大多數(shù)企業(yè)日常管理工作由中層管理人員完成，但中層管理人員工資與高級(jí)管理人員工資差異較大，部分基層員工績(jī)效獎(jiǎng)金較高，工資總額可能超過(guò)中層管理人員，上下工資水平大大損害部分員工的工作熱情，甚至離職、跳槽失去企業(yè)忠誠(chéng)度。

如何解決？

在工資上漲的情況下，企業(yè)面臨著巨大的壓力。然而，作為一種發(fā)展考慮，它不能滿足當(dāng)前人員日益增長(zhǎng)的工資需求，不穩(wěn)定和不可避免的招聘。

一種方法：檢查當(dāng)前的工資結(jié)構(gòu)是否符合實(shí)際需要，工資標(biāo)準(zhǔn)是否由企業(yè)承擔(dān)？首先，為了穩(wěn)定老員工，我們必須首先檢查當(dāng)前的工資情況。年度考核優(yōu)秀人員是否有一定比例的晉升規(guī)定？是否設(shè)立了服務(wù)年限補(bǔ)貼工資，以減輕新員工的影響？這些工作無(wú)疑會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)和肯定在職員工，并激發(fā)他們的工作士氣和熱情。

另一種方法：在目前的招聘過(guò)程中，企業(yè)能否滿足新員工的高薪要求？如果無(wú)法承受，應(yīng)根據(jù)實(shí)際承受能力確定新員工的工資標(biāo)準(zhǔn)；如果能承受，還應(yīng)考慮在職員工是否會(huì)形成心理差距？

一是適度提高入職工資標(biāo)準(zhǔn)；

二是采取試用期相對(duì)較低的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)試用性能確定正工資；

三是可以確定轉(zhuǎn)正工資，同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行轉(zhuǎn)正工資標(biāo)準(zhǔn)70-80%的試用工資；

四是試用期約定工資標(biāo)準(zhǔn)，成為常客后實(shí)行最低工資。這份工資不僅要考慮新員工的接受度，還要考慮不會(huì)造成老員工內(nèi)心的不平衡和意見(jiàn)；

第五，特殊人才可以采取特殊工資的方式，但要控制好比例和崗位范圍；

絕對(duì)公平是做不到的，適度的調(diào)整會(huì)有所改變。因此，大型企業(yè)應(yīng)多方面考慮薪酬制定和調(diào)整，不能簡(jiǎn)化，也不能因振動(dòng)大而停滯不前。改變是正常的，不改變，取決于如何改變。