在企業(yè)內(nèi)部管理中，績(jī)效考核和新設(shè)計(jì)是人力資源部使用最多的，其中設(shè)計(jì)是工資支付的重要依據(jù)，也是激勵(lì)員工的重要手段；績(jī)效考核是企業(yè)今年銷售完成、服務(wù)滿意度、執(zhí)行人員效率等工資設(shè)計(jì)激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工熱情的技術(shù)，相當(dāng)于汽車油門，績(jī)效考核是汽車，汽車油門不容易出現(xiàn)問(wèn)題，只有汽車油門不能運(yùn)行，因此管理和績(jī)效考核對(duì)企業(yè)發(fā)展是不可或缺的。

在人力資源管理的實(shí)踐中，工資和績(jī)效一直是聯(lián)動(dòng)的。只要一方不協(xié)調(diào)，整個(gè)公司的發(fā)展就不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)下降，嚴(yán)重癱瘓。通過(guò)對(duì)外部企業(yè)的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)一般將工資和績(jī)效分為兩個(gè)部門或員工，由工資專員和考核專員分開，這也給企業(yè)帶來(lái)了許多問(wèn)題。近年來(lái)，企業(yè)在有效管理和薪酬管理方面存在以下問(wèn)題：

首先，目的不明確，偏差很大。事實(shí)上，許多企業(yè)對(duì)通過(guò)績(jī)效考核和薪酬管理解決的問(wèn)題和目的缺乏清晰的認(rèn)識(shí)。

二是簡(jiǎn)化績(jī)效和薪酬。為了簡(jiǎn)化計(jì)算，許多企業(yè)簡(jiǎn)化了績(jī)效考核的目標(biāo)和用途。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，評(píng)估是簡(jiǎn)單的評(píng)分和獎(jiǎng)金，即通過(guò)績(jī)效考核對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)分，然后機(jī)械地將績(jī)效評(píng)分與工資相同，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎(jiǎng)金相關(guān)聯(lián)。隨著員工的發(fā)展，這種評(píng)估方法不能滿足員工的需求，也不能激勵(lì)員工。

三是進(jìn)行績(jī)效考核和薪酬調(diào)整，以應(yīng)對(duì)任務(wù)。許多企業(yè)不知道自己的問(wèn)題在哪里。上級(jí)可能隱約感覺(jué)到有問(wèn)題，但他們不知道問(wèn)題在哪里，所以他們要求改革。因此，相關(guān)部門僵化地將績(jī)效管理與薪酬管理結(jié)合起來(lái)，沒(méi)有從公司的實(shí)際情況和需求出發(fā)。

第四，動(dòng)態(tài)性和靈活性不夠。例如，許多企業(yè)在制度建立后很少改變，這實(shí)際上對(duì)提高這些能力和貢獻(xiàn)的員工非常不公平。在工資管理和績(jī)效管理方面，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)盡量保持公開透明的政策，了解員工的需求。另一方面，我們應(yīng)該吸收員工的合理建議，修訂制度，公平、公開、公正。此外，還需要建立工資和績(jī)效動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。

現(xiàn)在企業(yè)正在思考如何與績(jī)效考核有機(jī)聯(lián)系。在實(shí)地調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)有兩種形式：

首先，在薪酬設(shè)計(jì)中加入績(jī)效考核。員工的工資基于基本工資增加績(jī)效工資，其中基本工資是員工的基本保證，反映了員工的基本能力和水平，績(jī)效部分，對(duì)于不同級(jí)別的員工有不同的績(jī)效工資，有一定的浮動(dòng)，可以有效地調(diào)動(dòng)員工的熱情，績(jī)效考核和工資有機(jī)結(jié)合。同時(shí)，它也有助于在薪酬管理中建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)。在薪酬結(jié)構(gòu)中，可以采用多種標(biāo)準(zhǔn)來(lái)處理不同人員之間的薪酬關(guān)系，績(jī)效是一個(gè)重要的基礎(chǔ)。有了績(jī)效考核，可以比較不同崗位員工的績(jī)效，不同人員的薪酬調(diào)整也可以根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行，這不僅有利于薪酬體系向優(yōu)秀人員傾斜，而且有利于加強(qiáng)以結(jié)果為導(dǎo)向的組織文化。例如，NBA球員的薪酬差距是普通球員的幾十倍。NBA對(duì)球員個(gè)人實(shí)行全面的薪酬激勵(lì)，包括四個(gè)方面:基本工資(包括梯級(jí)工資和高薪簽約)、獎(jiǎng)金(記錄獎(jiǎng)金)、精神(獎(jiǎng)杯授行)和假期(賽季假期)。NBA的薪酬制度不僅激發(fā)了球隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力——球員，也最大限度地結(jié)合了效率和公平。NBA的薪酬制度加速了它今天輝煌的誕生。

二是引入激勵(lì)機(jī)制和考核機(jī)制。我們認(rèn)為企業(yè)也可以引入激勵(lì)考核機(jī)制，如員工在工作中，按時(shí)間要求完成任務(wù)，當(dāng)員工一小時(shí)完成任務(wù)，員工40分鐘完成時(shí)，應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，這要求經(jīng)理設(shè)定準(zhǔn)確的目標(biāo)，目標(biāo)將涉及工作飽和度、休閑程度、工作難度等問(wèn)題，因此，企業(yè)可以衡量當(dāng)前的工作量，量化后承包給個(gè)人，以便在設(shè)定目標(biāo)的基礎(chǔ)上與員工工資掛鉤，在限制員工的情況下做好激勵(lì)工作。例如，前段時(shí)間我們支持一家公司的銷售部門改革。過(guò)去，銷售人員的工資分為基本工資和績(jī)效工資。根據(jù)企業(yè)的具體情況，我們將績(jī)效工資改為傭金制度，為員工設(shè)定一定的目標(biāo)。員工完成目標(biāo)后，將獲得相應(yīng)的工資獎(jiǎng)勵(lì)，為了更好地發(fā)揮約東的作用，將績(jī)效部分設(shè)定為收款金額的百分比，更好地確保激勵(lì)具有約束作用。

簡(jiǎn)而言之，績(jī)效管理是用來(lái)評(píng)價(jià)員工當(dāng)前的工作狀況和員工的價(jià)值。薪酬管理是用來(lái)激發(fā)員工的主動(dòng)性、熱情和價(jià)值。合理的管理體系是基于科學(xué)的績(jī)效管理和考核，設(shè)計(jì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、需求、利益適應(yīng)體系是有效的績(jī)效管理要求，反映和不可避免的結(jié)果，因此，企業(yè)可以將績(jī)效考核納入部分薪酬或引入工作目標(biāo)激勵(lì)考核機(jī)制，做好薪酬與績(jī)效的有機(jī)對(duì)接。企業(yè)管理者采用績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有效管理，必須對(duì)合理的管理有更深入的理解和理解，管理者應(yīng)加強(qiáng)與員工的溝通，讓員工參與管理和設(shè)計(jì)，合理的管理體系應(yīng)反映內(nèi)部公平和外部競(jìng)爭(zhēng)，真正建立雙贏的管理體系，使雙方共同滿意。