薪酬福利管理錯誤。

1.薪酬策略不明確。

一是薪酬戰(zhàn)略應服務于企業(yè)戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標任務進行分解；

第二，在具體層面上，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的模糊主要表現(xiàn)在：管理者只知道應該向員工支付薪酬，但缺乏科學的依據(jù)來解釋如何支付，到底應該支付多少等等。

2.薪酬觀念不清楚。

由于薪酬觀念不清楚，設計者在選擇薪酬因素時十分困惑，常常無法抓住薪酬體系應傾斜的重點矛盾，從而產生薪酬因素選擇不當，薪酬因素權重設置不合理等問題。

3.薪酬基礎與組織結構的對應關系不明確。

多見于基于職位設計薪酬體系的企業(yè)。常見情況是，由于業(yè)務發(fā)展的變化，組織結構經常被調整，員工的工作職責和內容也經常發(fā)生變化。

4.薪酬結構不平衡，定位不準確。

薪酬結構不平衡主要有兩種表現(xiàn):一是薪酬結構不足，二是各類人員薪酬單元組合比例不平衡。

公司薪酬定位不準確主要表現(xiàn)在：公司在薪酬定位上選擇了錯誤的勞動力市場，選擇了錯誤的參考對象，導致薪酬定位、薪酬水平或過高或過低。

5.等級范圍太窄，等級重疊度太小。

報酬等級范圍過窄，員工報酬提高空間過小。同時，過窄的等級范圍大大削弱了報酬體系對組織內部結構調整的適應性。等級重疊度過小的結果與等級范圍過窄的結果相似。

6.薪酬水平調整不當。

對于基于職位的薪酬體系的企業(yè)來說，由于崗位管理制度不夠靈敏，崗位職能范圍發(fā)生變化和調整后，未能及時重新評估崗位的相對價值，重新確定薪酬水平和薪酬標準，也會導致薪酬調整失敗。

7.靜態(tài)動態(tài)報酬。

動態(tài)報酬靜態(tài)化的兩種表現(xiàn):

績效工資和獎金的支付與績效考核結果沒有聯(lián)系，導致做多做少一樣、不出力的現(xiàn)象；

雖然動態(tài)薪酬的支付與績效考核結果掛鉤，但績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得動態(tài)薪酬的支付流于形式，無法有效發(fā)揮激勵作用。

八、執(zhí)薪不公，不能同工同酬。

如果企業(yè)有不同的同工報酬，員工認為受到不公平待遇的員工可能會減少投入，降低努力，在極端情況下發(fā)展為辭職。

如果這是一個普通員工，他的做法可能不會給企業(yè)造成太大的損失，但可能會損害公司的聲譽。如果這是一名優(yōu)秀的員工或高級主管，他負面的工作態(tài)度甚至辭職，給企業(yè)造成的損失會很大。

9.公司利潤未能與員工適當分享。

企業(yè)業(yè)績好壞與員工收入關系不大，員工工作積極性難以調動。怎樣才能把員工收入和公司業(yè)績聯(lián)系起來？這取決于企業(yè)的戰(zhàn)略，但也要注意兩點：

一是分配給員工太少，會引起員工不滿，影響員工工作積極性；

二是分給員工太多，使公司本身留下的盈余可能無法滿足長期發(fā)展的需要，與前者相比，公司損失更大。